9个月前。红日能否继续红？2009年的春天，对饱受金融危机重创的红日阿康不啻是残酷的寒冬。多少同行在观望：这个位于沂蒙山区腹地、1965年建厂的著名肥企，它持续了近半个世纪、足足辉煌了20年的生命还有多长？ 

　　9个月后。走在红日阿康的生产厂区，你会看到：投资千万元技改的氨化粒化项目开车成功，氨酸法改造后的生产线正哗哗淌着洁白的肥料粒子，车间改制承包后变成了单独核算的分厂，眉眼中洋溢着自信的员工在精心监控着工艺系统，稳产高产的喜悦让他们的脸上觅不到年初的迷茫与彷徨。 

　　在厂区的角角落落，你不时能碰到组团前来参观的经销商、种植户们。这些来自天南地北的“旅游者”头戴绣着“红日阿康”字样的红色遮阳帽，手持自带的数码相机，或在成品库里搂着刚下包装线的肥料拍照，或在荣誉展厅里抱着奖牌留影，或围着中控室中的显示器表达着内心的惊奇。 

　　走在这里，无论是谁，都能感受到企业正从内到外透出昂扬奋发的活力。 

　　8个月时间，企业新生的源动力从何而来？ 

　　创业让干群凝聚改革的愿望 

　　年初，红日阿康提出了“二次创业”的理念。发展了45年的企业，为何还要进行二次创业呢？员工李某在红日阿康工作了30多年，即将面临退休，他感慨地说，企业走到今天可不容易啊！在产能严重过剩的行业背景下，在金融危机的洗礼下，必须把队伍和品牌优势变成强势，同时开创更多的优势，企业才有未来，才有希望。 

　　2月份，红日阿康公司提出了二次创业理念和四年发展战略，并围绕这样的理念和发展战略制定了战略构想和施政方针。现在，这里的每个员工对“12345”的工作思路耳熟能详：倡导一个“二次创业”理念，发动“制度和成本”两场革命，明确“和谐红日、创新红日、优势红日”三个方向，实现“一年改变面貌、两年大见成效、三年重振雄风，四年再创辉煌”四年发展目标，坚持“实事求是；民主集中；逐级负责；公开透明；领导带头，率先垂范”五项原则。 

　　为确保“12345”总体工作思路的实施，红日阿康把有利于促进企业振兴发展，有利于提高竞争力和提高效益，有利于体现员工价值作为一切工作的出发点和根本点。 

　　首先，红日阿康的决策机制发生了根本性改变。在董事会的信任和支持下，公司建立了董事会决策授权、管理层全权执行、董事会对执行结果进行监督和验收这样一个三权分离、各负其责、职能清晰、责任明确的决策机制，大大提高了公司的决策效率，促进了公司各方面的发展，调动了管理层的积极性。以前市场价格、营销政策的制定，没有十天半月难以完成，现在遇到紧急情况，2个小时之内就能拍板。 

　　企业之间的竞争，开始是成本和质量的竞争，实质是制度和人才的竞争，最终会演变成文化的竞争。40多年发展历程中，“责任与忠诚”凝聚了红日企业文化的精髓。 

　　如何更好的深化和升华这种责任与忠诚？答案是依法治企。 

　　从2月份开始，红日阿康公司加强问责制。2-8月份，相继对损害公司利益，违反公司制度的20多名干部员工进行了严厉惩处，同时也对60多名维护公司利益、排查设备隐患、实施系统改造的员工进行了大力表彰。此举有效遏制了曾有的歪风邪气，使员工队伍的精神风貌得了极大的改善。 

　　为了加强与董事、员工之间的沟通，红日阿康公司还在厂区多处方便员工投诉的位置设立了总经理信箱，公布了电子邮箱地址，接受广大员工的建议和意见。 

　　5月份，红日阿康发起了“解放思想大讨论”的热潮。从董事会成员、高管层领导到每个职工，畅所欲言，实事求是进行自查自纠，内视根源深刻反思，以建言献策、开源节流、堵漏治腐的实际行动响应公司号召，助推改革进程。十多天的讨论活动中，汇聚而来的合理化建议达到300余条；单月修旧利废节约资金20多万元。 

　　变革决定生存，创新才能发展。红日阿康公司从制度和成本入手开始发动“两场革命”。制度创新体现以人为本，提高效率，调动积极性。成本革命就是成本为王，生产系统与绩效彻底挂钩，用发展的眼光来看问题，能见效的马上就办，一切工作要从实际出发，不唯上，不唯书，只唯实。 

　　现在，公司在人事、财务、供应各个方面的改革工作都已经全面展开——
　　
　　5月份，《员工奖惩暂行办法》、《修旧利废管理办法》等政策的相继出台和实施让来自基层的金点子得到了实惠。
　　
　　6月份，公司对原有的人事制度进行了大刀阔斧的改革。实施《干部业绩述职与民主评价》办法，对100多名主管及主管以上管理人员全部进行民主评议，所有评议过程员工监督，现场公布，公开透明。 

　　7月份，公司对组织机构和管理人员进行了调整。分厂由原来的5个变成了8个，大车间改成分厂进行承包，单独核算成本；一批无背景有能力的基层员工走上了管理岗位。 

　　打破一个旧制度，需要智慧与勇气，建立一个新制度同样需要方法与能力。红日阿康这一系列文件和政策的出台并不是简单的主观决策。经营层严格遵守了5项原则。 

　　对这5项原则的制定和执行，员工小王对记者说：“要求下属做到的，领导一定要做到，行动才是最好的榜样。这样的领导让我心服口服。” 

　　短短数月，为什么就有如此多政策法规出台并得到实施？是进行二次创业的信心和决心，让红日人解放了思想，转变了观念，看到了自身的劣势，更认清了优势，他们化“危”为“机”的行动一刻也未停止——
节能挖潜练内功
停产、半停产。 

　　2009年，在喜迎迟来的市场晚春行情后不过两个月，复合肥行业产能过剩，价格倒挂的局面让观望心态严重，销售困难的市场窘况再次出现，严重打击了肥企开工生产的积极性。 

　　怎么办？红日阿康的回答是：全面开起复合肥及配套装置，增强企业造血功能。 

　　红日阿康公司自1993年建成国内第一条复合肥生产线以来，经过16年的发展，拥有了合成氨、硫酸、磷酸一铵等很多同行业都不具备的复合肥生产配套装置。经过多年运行，工艺先进，人员、技术优势明显，品牌知名度一直名列国产复合肥三甲榜首。从“国家专利”、“发明金奖”到“红日”型复合肥遍布大江南北，企业凭借技术创新不仅结束了国内没有三元素复合肥的历史，更谱写了肥料界一个又一个辉煌篇章。 

　　有生产规模，有品牌优势，并不意味着可以固步自封，可以躺在历史陈迹中沾沾自喜。红日阿康的技术人员这样说，人无我有，人优我学。公司以肥为主，肥化结合的经营格局可以坦然面对市场的变化和考验，同时，围绕环境保护和在已有产品中进行上下游产品的开发进行项目建设，利用公司现有的生产装置进行技术革新和工艺优化，更是公司实现稳步健康发展和盈利的重要手段。 

　　5月底，红日阿康除了技改以外的生产线实现全面开车。 

　　7月末，改制后的7个分厂开始承包，沉寂的生产线掀起夺高产的劳动热潮。 

　　8月里，氨酸法改造后的生产线顺利投产，年降低肥料成本近千万元；投资1千万元技改的氨化粒化项目一次开车成功，根据市场需求可以及时调节养分配比，开发出更多适销对路的产品；三废锅炉开车增加了蒸汽产量；制酸余热发电达1亿度，可解决公司1/3的用电；“硫能”四元素肥的市场需求越来越旺，拉货的车辆排起长龙…… 

　　抓起一把晶莹的肥料粒子，氨酸法生产线的员工小刘很是开心：“以前的老工艺生产的是复混肥，技改成功后，看到这样漂亮的复合肥，感觉辛苦没有白费，心里别提多美了。” 

　　9月6日，营销人员小姜带来一群经销商，他们是坐了2个小时飞机从千里外的四川省赶来的。这样的技改成效让小姜特别高兴：“客户常说，你们公司的产品质量没得说，就是价位有些高。现在技改成功了，产品成本肯定能降下来，我们跑市场就更有底气了。”
　　真诚守信有良朋
国内现有肥企四千多家，随着产能的过剩、规模的扩张和大资本的介入，行业势必要走向优化整合。而且随着农业产业化的进程，经济作物越来越多，产品需求日趋多元化，几大品牌瓜分市场的局面就在眼前。 

　　在市场非常低迷的环境下，当得知红日阿康竟有先付款后拿货，更有提前付款半年，还没拿货的客户后，一些同行们百思不得其解：我们为了收款而降价，你们的经销商竟然为了拿货而先打款！ 

　　“付出真诚就能收获真诚”。红日阿康客户们说，红日卖的是产品，交的是朋友。就是本着这样的原则，多年来，红日阿康依靠质量和诚信得到了广大经销商朋友的全力支持和真挚友谊。 

　　在与客户的多次会谈中，红日阿康公司认真听取客户的建议和意见，坦诚公布企业的生产经营情况和发展思路，表示将进一步以负责的态度对待客户，在和经销商一道沉着把握市场脉搏的同时遵循5个原则：市场尊重趋势和规律，产品体现特色与创新，交往体现真诚和信用，合作体现互利双赢，服务体现效率与细节。未来无论是产品的研发还是政策制定都要紧紧的从市场实际出发，尊重市场规律，适应市场环境。
　　
　　9月中旬，红日阿康停车进行设备整修和产品的技术研发与新产品的小规模实验。该公司技术人员说，“艳阳天”“东方红”的品牌优势和硫基产品是红日阿康占领市场的“法宝”。下一步的产品开发重点是把硫基、硫能作为特色，围绕硫基和硫能，围绕经济作物用肥，不断的研发推出新品种；提高产品档次，提高技术含量，提高盈利能力。 

　　十年化肥经销路，红日阿康不了情。在红日阿康公司近日召开的营销峰会上，前来参会的代理商邱东方说：“红日的品牌和营销队伍在我遇到的合作厂家中首屈一指。现在，我对公司的发展前景更有信心。未来的日子我们同舟共济，再创辉煌。” 

　　8个月里，凭借复合肥整体配套优势，凝心聚力的队伍优势，忠诚互信的厂商优势，逆境中实施二次创业的红日阿康紧抓市场机遇，加快了改革的步伐。红日人这样说：我们有的是力量、有的是智慧，有的是勇气。 

　　2009年的沂蒙山区腹地，一个志在崛起的群体，正在演绎浴火重生的传奇。